贝索斯的启示:关注长期的人有巨大竞争优势

现金和利润哪个更重要?

贝索斯表达过:

我相信,如果你要创新,你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点,才能打败竞争对手。

这也是贝索斯思维的核心:非共识。

贝索斯在什么重要问题上与其他人有不同看法?这里有三个基石假设。

自由现金流

现金和利润哪个更重要?

大多数人对公司估值的模式是利润 × 倍数,但贝索斯从 1997年开始,采用的公司估值模型是:企业的价值等于企业在生命周期内(长期)可以创造的自由现金流的折现值总和。

很少有人用这样的估值方式。绝大多数人重视利润,但贝索斯重视的是自由现金流。

贝索斯说,公司的估值不是按利润来算的,而是按照自由现金流 × 倍数。

为什么是自由现金流?

自由现金流是什么?一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后,可以自由分配的钱。

贝索斯认为,财务报表上的数字利润不是公司的核心能力,一个公司的核心能力是自由现金流,你有多少钱能够支付到对未来的投资上去,这才是决定公司价值的最核心指标。

贝索斯的启示:关注长期的人有巨大竞争优势
在美国企业史上,第一个宣称自己不关注利润,只关注现金流的是美国电信大亨约翰·马龙(John Malone),而贝索斯是第一个把这种策略运用到电商上的企业家。

巧合的是,过去10年投资回报率的第一高的Netflix,也是持同样的理念。

坚持长期现金流,而不是短期利润,这背后体现了一种什么思维?

这就是贝索斯的能力圈(核心能力的边界):长线思维驱动的战略能力。

他反对竞争对手中心论,称:不要管竞争对手在做什么,他们又不给你钱。

事实也的确如此,如果贝索斯整天盯着 Ebay,他不可能做出 AWS 云服务;

如果贝索斯整天琢磨沃尔玛,他不可能做出 Echo 智能音箱。

客户至上

贝索斯说:

我经常被问到一个问题:“未来十年,会有什么样的变化?”但我很少被问到:“未来十年,什么是不变的?”

我认为第二个问题比第一个问题更重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

把所有资源 all in 在不变的事物上,这是多么令人激动人心的原则。

贝索斯的启示:关注长期的人有巨大竞争优势
那么,贝索斯所谓的那个不变的东西是什么呢?

瞬息万变的零售业当中,非常非常普通的三件事情:

第一,无限选择。

第二,最低价格。

第三,快速配送。

再来看,以上普通的三件事情背后的核心是什么?客户体验。

全世界最以客户为中心的公司,这就是亚马逊的文化。

我们几乎每一个公司都会说这句话,但只有贝索斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步,并且真正执行。

贝索斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢?

一般而言,有两种创新的驱动方式:

第一种,技能导向型;

第二种,逆向工作法。

技能导向型的代表是苹果,乔布斯说:“我就是有能力,我就是能耐大,我就是有美学,我做出来的东西大家愿意买。”

但贝索斯说:“我没有乔布斯这个能力,并不是因为我有了什么能力,让消费者一定来买,而我一定要从消费者角度出发,消费者需要什么东西,反过来说,我做出消费者需要的东西出来。”

也就是说,它锻炼了一个什么能力呢?

一定要从消费的需求出发,来触摸到消费者的需求是什么,这就是逆向工作法。

Day one

贝索斯发明了两个词,Day one 和 Day two。

Day one:创业起步的状态。

Day two:功成名就的状态。

Day one 和 Day two 哪个更重要?

各位如果不撒谎的话,一定会觉得是 Day two,我们做事情当然就是为了功成名就啊,我创业,就是梦想着敲钟那一天啊。

但贝索斯很奇怪,他说,你的终点一点儿也不重要,你的起点才重要。

贝索斯的启示:关注长期的人有巨大竞争优势
为了提醒自己,贝索斯把工作的大楼命名为 Day one,每天我进到这个楼的第一步,看到的是这是我贝索斯的第一天,这是亚马逊的第一天。

整个公司没有豪华装修,办公桌是用门板拼起来的,或者做成门板的样子。

事实上,Day one、Day two 背后的实质是什么?

Day one:创新者的窘境(破局点)。

Day two:行将进入创新者的窘境的在位企业(极限点)。

你的极限点就是你的失速点。

几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰,但贝索斯却认为,你达到人生巅峰的那一天,就是你要倒霉的那一天,所以我永远要在这儿。

接下里的问题是,如何保持 Day one 的活力?尤其在一个大的组织里,那个抓手是什么?

事实上,从 Day one 起步向 Day two 的趋势,像时间一样不可逆,这背后的力量是什么?

熵增定律,即任何一个封闭系统,不断消耗能量,释放出无法被回收的能量。「熵」就是不断被损耗而不能继续做功的能量。

而且,熵持续增加的趋势是不可逆的。从有序到无序的趋势是不可逆的。

对此,王东岳说,任何组织随着时间的推移,一定会变得涣散化、官僚化、失效化并最终走向死亡,这中间最大的力量就是因为组织的熵增。

与之类似,德鲁克也认为,管理要做的只有一件事情,就是如何对抗熵增。在这个过程中,企业生命力才能增加,而不是默默走向死亡。

对于这一点,贝索斯在 1998 年致股东信就明确提出:我们一定要反抗熵增,但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。

事实上,反熵增思维才是贝索斯管理这个庞大组织的第一性原理。

具体怎么做?有三条:

抵制形式主义。

随着公司越来越大,最常见的表现就是形式主义,你不再关注结果,而只是确保流程正确。

但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司,事实上,一个公司陷入 day two 状态的标志就是流程限制了你的操作。

小团队

亚马逊有24万员工,但大多数团队都非常小,最著名的就是「两个比萨团队」,布拉德·斯通在《一网打尽》里写道:

整个公司都要按照「两个比萨团队」的模式进行重组。员工们要组成不多于 10 个人的独立团队 ——尤其是加夜班时,小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。

开放系统

贝索斯有一个反熵增的大杀器:

将亚马逊内部功能性业务,都转化成了对外服务化的业务。

当把某一个服务外部化以后,它就会面临真实的竞争,它必须了解用户的需求,因为亚马逊只是它一个天使用户,最后就变成了 AWS 这样的情况,完全对外界服务了。

因为在早期,AWS 只是为了避免技术官僚化,内部使用,但后来完全变成对外商业服务,使用量甚至超过了内部使用量。

小结

最后再强调下,究竟该如何正确地学习贝索斯?

我们是没有办法学习他的创业故事的,因为那个时空没了,但他的思维方式可以打开我们的边界。

芒格说,商界有一个古老的格言:

找到一个简单的基本的道理。

非常严格地按照这个道理行事。

希望今天的你,找到它,横亘一生。

来源:混沌大学

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